Одной из важнейших функций кадровой службы является ее участие в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, а также оформление кадровых документов в установленные сроки.
В данном материале мы предлагаем рекомендации специалистам кадровых служб при разработке систем стимулирования работников в новых условиях.
С 1 марта 2012 г. вступили в силу Рекомендации по премированию работников коммерческих организаций по результатам финансово-хозяйственной деятельности, утвержденные постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 28.02.2012 № 29 (далее – Рекомендации № 29).
Этот документ является методологической базой в построении эффективных систем премирования руководителей (кроме генерального директора, директора), специалистов, рабочих и других работников и распространяет свое действие на коммерческие организации различных форм собственности независимо от видов экономической деятельности и ведомственной подчиненности.
ЭТО ВАЖНО! На основании Рекомендаций № 29 необходимо разработать или доработать имеющееся положение о премировании в вашей организации.
Рекомендации по порядку построения систем премирования работников
Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации в целом. Обеспечение стимулирующего воздействия премиальной системы на материальную заинтересованность работника достигается на основе соблюдения определенных требований.
Например, условиями для стимулирования работников могут стать:
– рост объемов производства и реализации продукции;
– внедрение инновационных энергоресурсосберегающих экологически безопасных технологий, использование импортозамещающего сырья, материалов и энергетических ресурсов;
– обеспечение качества продукции, соответствующего международным стандартам в этой области;
– расширение внутреннего и внешних рынков сбыта продукции;
– развитие деловой активности работников, предприимчивости, изобретательства и рационализаторской работы.
ЭТО ВАЖНО! Усиление эффективности систем материального стимулирования рекомендовано осуществлять на основе премирования всех категорий работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности организации.
Порядок премирования рабочих
Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.
Индивидуальное премирование рабочих целесообразно производить там, где условия организации производства предопределяют деятельность каждого рабочего независимо от других, при выполнении конкретных видов работ, требующих определенных навыков, умения работать на специальном оборудовании и т.д., при наличии учета индивидуальных результатов труда. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливают непосредственно по профессиям или видам работ.
Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной формах организации труда и его оплаты и призвано заинтересовать рабочих в общих конечных результатах работы структурного подразделения. Премия начисляется коллективу работников в целом и распределяется между ними с учетом личного трудового вклада каждого работника и отработанного им времени.
Коллективное премирование может быть (при необходимости) дополнено индивидуальным, т.е. наряду с выплатой премии в целом по структурному подразделению можно выплачивать премию за индивидуальные результаты труда.
Порядок премирования служащих
Премирование служащих за основные результаты производственной и финансово-хозяйственной деятельности рекомендовано производить по целевым направлениям, таким как:
– рост объемов производства и реализации продукции, товаров (работ, услуг) в соответствии с заключенными договорами;
– повышение производительности труда (рост выработки) по сравнению с достигнутым уровнем;
– другие.
Порядок премирования руководителей функциональных подразделений
При организации премирования руководителей структурных подразделений организации можно использовать следующие варианты установления показателей:
– по показателям, отражающим результаты работы данного подразделения, с использованием в качестве дополнительных показателей (или условий премирования) основных результатов деятельности по организации в целом;
– по показателям, отражающим основные результаты деятельности организации с использованием в качестве дополнительных показателей (или условий премирования) результатов работы данного подразделения;
– по показателям премирования, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и организации в целом.
Показатели премирования коллективов структурных подразделений, нацеленные на конечные результаты производства, могут совпадать или отличаться от показателей, установленных для работников аппарата управления, в зависимости от роли данного подразделения в процессе производства и уровня развития внутрихозяйственного расчета.
Размеры премий рекомендуется устанавливать в тесной зависимости от фактического экономического эффекта, получаемого от внедрения новой техники, прогрессивной технологии и материалов, соответствующих мировым достижениям или превышающих их, повышения качества, надежности и долговечности выпускаемой продукции.
Как правильно выбрать показатели премирования и сколько их должно быть?
Показатели премирования должны соответствовать задачам организации и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, чтобы улучшение одних показателей не повлекло ухудшения других (п. 4 Рекомендаций № 29).
Показатели и условия премирования лучше устанавливать в количестве не более двух-трех, чтобы не терялась связь системы премирования с основными задачами и результатами деятельности коллектива.
Множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач.
Для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень показателя премирования может быть установлен по фактически достигнутому среднему уровню выполнения этого показателя или выше достигнутого среднего уровня исходя из конкретных задач развития организации.
С учетом конкретных производственных задач показатели премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого) уровня их выполнения либо на дальнейшее улучшение исходного уровня показателя премирования.
Какие показатели выбрать?
Для достижения конкретных результатов работы каждым работником необходимо обеспечить стимулирование напряженности и качества их труда, инициативы, предприимчивости посредством установления показателей и условий премирования.
Показатели и условия премирования, их исходные уровни определяют в соответствии с показателями работы, установленными для данного структурного подразделения, и с учетом степени влияния работников на изменение этих показателей.
При разработке систем премирования рабочих рекомендовано соблюдать соотношение количественных и качественных показателей (п. 8 Рекомендаций № 29).
Справочно: количественные показатели характеризуют объем производства и реализации продукции, товаров (работ, услуг), уровень производительности труда, уровень выполнения установленного задания по производству продукции определенного ассортимента, снижение материальных и трудовых затрат на производство продукции и др.
К качественным относятся показатели, отражающие улучшение качества производимой продукции, сокращение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций, снижение брака, отсутствие претензий к продукции со стороны служб технического контроля и потребителей и др.
Устанавливаем показатели премирования работникам структурных подразделений
Показатели премирования конкретным структурным подразделениям (работникам) рекомендовано устанавливать исходя из назначения и роли каждого подразделения (работника) в деятельности коммерческой организации, выполняемых ими функций, поставленных задач, потенциальных возможностей улучшения данного показателя и его значимости для повышения эффективности производства и качества работы.
Например, премии могут начисляться коллективу структурного подразделения (цеха, участка, службы, отдела). При этом распределение премии конкретному работнику можно производить с учетом его трудового вклада в общие результаты работы (цеха, участка, отдела, бригады). Начислять премии в индивидуальном порядке целесообразно тем работникам, оплата труда которых может осуществляться только по их личным (индивидуальным) показателям.
Кроме того, размер премирования рекомендуется дифференцировать:
– по подразделениям;
– рабочим местам;
– профессиональным группам;
– конкретным работникам.
Тем самым обеспечивается более высокое вознаграждение за труд при большей его напряженности.
При начислении премиальной суммы коллективу работников структурного подразделения в целом премии конкретным работникам могут определяться в соответствии с их личным вкладом в общие результаты работы. Распределять премии можно с применением коэффициента трудового участия (КТУ).
В качестве параметров оценки личного трудового вклада целесообразно учитывать следующие показатели:
– объем выполненных работ по данной функции управления;
– их напряженность и качество;
– уровень организации труда;
– производственную и творческую активность;
– исполнительскую и трудовую дисциплину и др.
Разрабатываем гибкую систему премирования
В целях создания гибкой системы премирования, а также для стимулирования перевыполнения установленных показателей размеры премии работникам целесообразно устанавливать за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде (п. 4 Рекомендаций № 29).
Система стимулирования количественных и качественных результатов деятельности может содержать показатели и размеры как премирования, так и депремирования.
Перечень упущений в работе, за которые работники лишаются премии полностью или частично, должен быть отражен в положении о премировании.
